Впровадження рекомендованих методів управління

Вихідні дані

Результат

кількість або відсоток [вказати цільову групу], які використовують принаймні [вказати число або відсоток] просунутих методів управління

Цей показник вимірює ступінь, у якому цільові продавці/постачальники послуг впровадили рекомендовані практики управління бізнесом, такі як конкретні методи фінансового управління (наприклад, облік витрат і доходів підприємства, зберігання коштів підприємства на банківському рахунку) або стратегічне планування (наприклад, підготовка бізнес-плану).

Визначте значення показника, використовуючи таку методику:

 

1) Перелічіть основні практики управління, які пропагує ця ініціатива . Намагайтеся уникати ситуації, коли в одному списку містяться як «прості» практики (наприклад, облік витрат і доходів), так і більш складні (наприклад, офіційна реєстрація неформального бізнесу з метою переходу в офіційний сектор); отримані дані можуть не давати точного уявлення про ситуацію. Можливо, вам варто скласти два окремі переліки для «простих» та «складних» практик і визначити, скільки простих практик можуть дорівнювати одній складній.

 

2) Для кожної управлінської практики визначте, що саме вона передбачає. Наприклад, розробка бізнес-плану може включати такі складові:

   - має письмовий бізнес-план, який можна оцінити візуально

   - здатний назвати 3 елементи свого бізнес-плану

   - може навести 3 причини, чому бізнес-план є важливим

 

3) Встановити чіткі критерії, за якими особи, що збирають дані, можуть зробити висновок про те, що підприємство застосовує певну практику управління (наприклад, коли воно дотримується щонайменше двох третин її ключових принципів, визначених у кроці 2 вище).

 

4) Проведіть спостереження та опитування репрезентативну вибірку цільових продавців / постачальників послуг та оцініть, чи використовують вони будь-які з пропонованих практик, а якщо так, то в якій мірі вони дотримуються їхніх основних принципів.

 

5) Щоб оброзрахувати значення показника у відсотках, поділіть кількість продавців / постачальників послуг, які дотримуються необхідного мінімуму просувних практик, на загальну кількість опитаних продавців / постачальників. Помножте результат на 100, щоб перевести його у відсотки.

Розбийте дані за офіційними та неофіційними підприємствами.

1) Проектні команди (або постачальники послуг з розвитку бізнесу) можуть використовувати контрольні списки для регулярного (наприклад, щоквартального) моніторингу ключових управлінських компетенцій окремих підприємств у динаміці. Це може допомогти проектам краще зрозуміти рівень засвоєння навичок управління бізнесом серед підприємств, що отримують підтримку, прогалини у розбудові потенціалу, а також вплив будь-якої підтримки з розбудови потенціалу, доступ до якої забезпечує проект. Наявність таких даних «у реальному часі» дає змогу керівникам проектів переглянути види підтримки, яку надають їхні команди (або партнери), та зосередитися на усуненні найістотніших слабких місць. Для підвищення ефективності процесу збору та аналізу даних можна використовувати планшети або смартфони з безкоштовним програмним забезпеченням з відкритим кодом, таким як «KoBo Toolbox».

Наприклад, у Камбоджі така система моніторингу на базі планшетів використовувалася компанією « People in Need » (PIN) для оцінки ефективності роботи підприємств, що виготовляють побутові біогазові установки. Моніторинг ґрунтувався на чітко визначених та об’єктивних критеріях і поділявся на різні категорії. До цих категорій входили: компетенції у сфері просування та маркетингу, управління персоналом, фінансове управління та планування, а також контроль якості. Компанії, що проходили оцінку, потім розробляли конкретні об’єктивні критерії для кожної з цих широких категорій. Наприклад, компетенції у сфері просування та маркетингу могли включати: 1) ведення оновленого списку потенційних клієнтів у регіоні; 2) співпрацю з іншими компаніями щодо рекламних заходів; 3) регулярне збирання ринкової інформації щонайменше з двох надійних джерел тощо. За кожну практику, яку, як видавалося, застосовувало підприємство, нараховувалися бали, а загальна кількість набраних балів дозволяла кожному підприємству отримати оцінку за кожну сферу компетентності (наприклад, просування та маркетинг) та загальну оцінку (використовувалася система оцінювання «слабкий», «середній» або «сильний»). Ця система оцінювання використовувалася організацією « PIN » для порівняння результатів у динаміці та між компаніями. Компаніям надавалися індивідуальні відгуки на основі постійного використання контрольних списків моніторингу, що допомагало формувати коучингову підтримку в рамках проектів.